Ergens in Afrika...

Corine Vis, onderzoeker voor UNESCO/SLO, schrijft over haar ervaringen in Afrika waar ze resultaten toetst van haar onderzoek dat zich richt op de vraag hoe internationale samenwerking op het gebied van onderwijs en curriculumontwikkeling geoptimaliseerd kan worden. Het project blijkt niet soepel te lopen.

Logboek oktober 2014 

Nog geen 24 uur in de provincie of ik beland in een merkwaardige vergadering over het zogenaamde project-implementatieplan, een woord waar veel mensen in de loop van de tijd allergisch voor zullen worden. Ik mag dan koud gearriveerd zijn, het wordt al snel duidelijk dat ik me in een zeer chaotisch traject bevind. Alles loopt door elkaar en er lijkt een stuk minder lijn in het project te zitten dan het op papier leek. We worden geacht om onder bijzonder grote tijdsdruk enorme prestaties te leveren in een zeer fragiele context, die op z'n minst uitdagend te noemen is.

Met zulke deadlines is er nooit genoeg tijd om fatsoenlijke relaties op te bouwen, om mensen daadwerkelijk bij het proces te betrekken en stap voor stap de dingen in de juiste volgorde te ontwikkelen. En dat terwijl er overduidelijk dringend behoefte is aan capaciteitsversterking van een heleboel mensen, inclusief van de mensen op het hoofdkantoor; van de lokale partners; van ons als adviseurs en het lijkt er sterk op dat de accountant ook nog wel wat capaciteitsversterking kan gebruiken, ze lijken daar namelijk geen idee te hebben van de lokale omstandigheden. We moeten nu gaan werken aan de hand van een of ander implementatieplan waar totaal geen lijn in zit. Hoe kun je nou bedenken dat er in november leerkrachten getraind moeten worden, terwijl de trainingsmodules pas de maand erna ontwikkeld gaan worden? Als adviseur curriculumontwikkeling probeer ik onder de aandacht te brengen dat het niet zo logisch is om eerst leerkrachten te trainen in een nieuwe methodologie (die nog niet is uitgewerkt!) en pas daarna alle bijbehorende trainingsmaterialen te ontwikkelen, en om vervolgens later nog wel eens een keer te gaan kijken wat er nou eigenlijk met het curriculum moet gebeuren. Het lijkt niet aan te komen, want: ‘curriculum heeft toch immers helemaal niks te maken met het trainen van leerkrachten?’ 

Na een aantal lange vergaderingen en zeer tijdrovende aanpassingsrondes is er uiteindelijk een gereviseerd implementatieplan ingediend, en na een week of drie krijgen we te horen dat het is goedgekeurd! Goed nieuws dus, of… toch niet? Na het doorlopen van het goedgekeurde plan met een van de partners en de adviseurs, blijken er tot ieders verbazing wéér allerlei activiteiten en aannames in te staan! Er staan onjuistheden in en er zijn onrealistische zaken toegevoegd die we nooit waar kunnen maken. Onuitvoerbaar. Wederom crisisoverleg en brainstormen met een aantal partners, de adviseurs en het hoofdkantoor, enorm tijdrovend!!  Het is ons een groot raadsel waarom al deze activiteiten op deze manier en in deze time squeeze wéér in dat implementatieplan zijn gekomen, wij hebben het er niet ingezet. Weer uren gespendeerd om alle punten op een rij te zetten die echt onuitvoerbaar zijn, en te komen met alternatieven. Ondertussen na ruim vier weken nog geen school of leerkracht of wat voor onderwijsverantwoordelijke ook van dichtbij gezien…

Inleiding

Mijn onderzoek dat ik voor UNESCO/SLO uitvoer richt zich op de vraag hoe internationale samenwerking op het gebied van onderwijs en curriculumontwikkeling geoptimaliseerd kan worden. Uit de opbrengsten van de literatuur en contextanalyse is een aantal kernprincipes en aanbevelingen geformuleerd die in een eerdere bijdrage op deze website zijn gepresenteerd. Deze principes toets ik in een aantal praktische contexten. Het eerste praktijkonderzoek vond plaats in een land in zuidelijk Afrika. Een internationale niet-gouvernementele organisatie (NGO) wilde een curriculum voor girls education ontwikkelen en implementeren. Mijn bijdrage bestond uit curriculaire capaciteitsversterking van lokale partners, en tegelijkertijd bood dit project de mogelijkheid om het voor het onderzoek ontwikkelde raamwerk, inclusief kernprincipes en aanbevelingen, in de praktijk te valideren. Toen bleek dat door een enorme tijdsdruk de component van capaciteitsontwikkeling steeds verder onder druk kwam te staan, hebben we ons teruggetrokken uit het project. Maar onze betrokkenheid heeft wel interessante input voor het onderzoek opgeleverd.

Voor de dataverzameling heb ik gebruik gemaakt van uiteenlopende informatiebronnen, waaronder project- en beleidsdocumenten, observaties, e-mails, en aantekeningen van vergaderingen en informele gesprekken. Daarnaast heb ik een aantal interviews afgenomen met direct betrokkenen bij de implementatie en de beoogde capaciteitsversterking van het project. Dit deelonderzoek vond plaats in de periode juli-december 2014, toen het project na een vertraging van meer dan een jaar uiteindelijk van start ging.   

Het project wordt gefinancierd door een donor uit Noord-Europa, en uitgevoerd door een aantal partners. Dit zijn NGO’s, die allemaal hun eigen specialisatie hebben, zoals community development, radiocommunicatie, en alfabetisering. De leidende organisatie is een internationaal opererende NGO, die wereldwijd adviseurs uitzendt naar ontwikkelingslanden om daar door middel van samenwerking de lokale capaciteit te versterken. Deze NGO heeft kantoren wereldwijd, waaronder een in de hoofdstad van dit land in zuidelijk Afrika, op ongeveer 1000 km van de provincie waar het project plaatsvindt. 

In veel landen is de afgelopen jaren discussie gevoerd over de besteding van ontwikkelingsgelden. Er is een sterke roep om meer transparantie en beter inzicht in de besteding van het geld. Mede als gevolg daarvan wordt de ‘payment by result’-constructie steeds populairder. Eenvoudig gezegd: eerst leveren, dan betalen. Dit project wordt ook op deze manier gefinancierd. De NGO’s krijgen het geld niet rechtstreeks van de donor. Dit is uitbesteed aan een accountant, die erop toeziet dat het geld wordt besteed zoals is afgesproken en die de gestelde doelen bewaakt. Maar het lijkt erop dat in dit specifieke project juist deze constructie voor aanzienlijke uitdagingen heeft gezorgd, in elk geval in de periode van juli-december 2014. De eisen die op dat moment aan de NGO’s gesteld werden, in combinatie met een aantal andere bemoeilijkende factoren, zorgden ervoor dat de beoogde werkzaamheden niet op de geplande wijze konden worden uitgevoerd, en dat had grote gevolgen voor capaciteitsversterking en duurzaamheid binnen het hele project, inclusief capaciteitsversterking op het gebied van onderwijs en curriculumontwikkeling. Dit is een belangrijke bevestiging van de kernprincipes, de zgn. pijlers die ten grondslag liggen aan dit onderzoek. Aan de hand van deze vijf pijlers zal ik dieper op de gevolgen voor dit project ingaan. 

1. Eigenaarschap en harmonisatie
Deze pijler benadrukt het belang van intrinsieke motivatie; lokaal leiderschap en eigenaarschap; werken vanuit een gedeelde visie; en samenhang tussen lokale en internationale prioriteiten en strategieën.

Het creëren van eigenaarschap en harmonisatie, d.w.z. samenhang binnen een traject en met de context, vormt vaak een groot struikelblok, zo ook binnen dit specifieke project. Dit kwam onder andere door verschil van inzicht met betrekking tot de doelstellingen van het project; de betrokkenheid van veel verschillende partijen die niet allemaal in dezelfde richting leken te werken; een groot personeelsverloop; de afwezigheid van belangrijke stakeholders; en een te grote tijdsdruk. Een groot aantal betrokkenen heeft een sterke druk van bovenaf ervaren. Het project heeft in de eerste fase meer dan een jaar achterstand opgelopen. In de periode september-december is geprobeerd die achterstand in te halen. Dit resulteerde in een enorme tijdsdruk, die als zeer belemmerend werd ervaren door vrijwel alle betrokkenen, waardoor er een onhaalbare en onwerkbare situatie is ontstaan. 

‘We zouden nee moeten zeggen: Sorry, we kunnen niet leveren wat je van ons vraagt. Vraag maar iemand anders om het te doen. Maar waarschijnlijk staat er inmiddels teveel op het spel’ (adviseur S).

De tijdsdruk en werkdruk werden nog hoger omdat er in die periode veel tijd gestoken is in het proberen te voldoen aan de steeds wisselende eisen van de projectaccountant. Dit ging ten koste van het eigenlijke doel: het versterken van de positie van meisjes, o.a. door de verbetering van onderwijs door middel van een girls friendly curriculum. Een interessant gegeven is dat de projectaccountant is gestationeerd in Noord Europa, en er zijn sterke indicaties dat zij niet goed op de hoogte zijn van de lokale context en de (on)mogelijkheden die deze context met zich meebrengt. 

‘De organisatie (de accountant, red.) is onervaren. Ze weten niks van dit soort contexten. Sociale verandering ten opzichte van indicatoren? Nee! Er is gewoon onbekendheid met de situatie hier’ (lokale NGO M).

De manier van werken van de accountant is sterk resultaatgericht, terwijl de ervaring leert dat dit soort sociale veranderingsprocessen zoals beoogd in het project, tijd nodig hebben en niet altijd makkelijk in meetbare resultaten uit te drukken zijn. De meeste betrokkenen ervaren de ‘payment by result’-financieringsconstructie (PBR) binnen dit project als een obstakel. Een van de geïnterviewden geeft aan dat PBR kan werken als een motivatie om dingen voor elkaar te krijgen en om verkeerd gebruik van geld tegen te gaan, maar de meerderheid ervaart PBR als belemmering voor capaciteitsversterking.

‘Om eerlijk te zijn, we zijn alleen maar bezig om onszelf te verantwoorden naar de donor, de accountant. Tot nu toe doen we meer rapportages, meer controle, meer project-verbetering. Dat is belangrijk, maar…. We zijn meer aan het vergaderen om te checken of we wel aan de eisen van de donor voldoen dan dat we ervoor zorgen dat we de juiste meisjes aan boord krijgen’ (adviseur E). 

Met name door de enorme tijdsdruk en de eisen die werden gesteld door de accountant, is een groot deel van de werkzaamheden in deze periode uitgevoerd door de internationale adviseurs, in plaats van gezamenlijk met lokale partners. De gezamenlijkheid werd nog verder bemoeilijkt door de afwezigheid van belangrijke stakeholders. In de documenten wordt gesproken over het belang van partnershappen met bijvoorbeeld het ministerie van onderwijs, relevante provinciale departementen zoals onderwijs en vrouwenemancipatie en andere internationale NGO's. Maar in de praktijk bleken deze partijen (nog) niet bij het project betrokken te zijn. Het gebrek aan eigenaarschap en harmonisatie hangt voor de meerderheid van de betrokkenen samen met een ervaren gebrek aan coördinatie en afstemming binnen het project, wat verder benadrukt wordt in de beschrijvingen van de andere pijlers. 

2. Capaciteitsniveaus
Deze pijler benadrukt het belang van rekening houden met de verschillende, maar samenhangende onderdelen van een context, de zgn. capaciteitsniveaus (het individu, de organisatie, en de sociale, politieke en economische context).

Voordat de uitvoering  van het project daadwerkelijk kon beginnen, is er eerst een uitgebreide analyse gemaakt waarbij diverse partijen betrokken waren. De uitkomsten van die analyse zijn vertaald naar een projectplan dat als uitgangspunt diende voor alle verdere activiteiten, alleen is dit projectplan nadien meerdere keren gewijzigd met een destabiliserend effect. Tijdens het eerste jaar van het project zijn er diverse problemen ontstaan, met grote vertragingen als gevolg.  Allereerst zijn er sterke indicaties dat er geen overeenstemming over de doelstellingen bestond. Hoewel het projectplan op een bepaald moment goedgekeurd was door de accountant, werd het project later op verschillende momenten tijdelijk stopgezet, omdat er veranderingen in de werkwijze en doelstellingen doorgevoerd dienden te worden. Naast de accountant en de NGO’s zijn er ook diverse consultants bij dit traject betrokken geweest, o.a. bij het uitvoeren van een nulmeting en het opstellen van het monitoring- en evaluatieraamwerk. Daar bovenop zijn diverse rapporten afgekeurd, omdat de kwaliteit niet voldoende werd geacht en moest een aantal onderzoeken opnieuw worden uitgevoerd, waardoor de vertragingen zich opstapelden. 

Diverse partijen bleken verschillende ideeën te hebben over de doelstellingen en opzet van het project. Dit resulteerde in verschillende visies en verschil van mening, wat niet heeft bijgedragen aan eenduidigheid en rechtlijnigheid. Daarnaast is het zeer de vraag of er binnen het gehele projectplan en de latere aanpassingen voldoende rekening is gehouden met de samenhang binnen de context, oftewel met de verschillende capaciteitsniveaus, en de (on)mogelijkheden die daarmee samenvallen.

‘Het is allemaal veel te ambitieus, wees realistisch. Alleen als we dit project beschouwen als een leertraject, dan slaat het nog ergens op. Leren hoe je een project niet moet runnen’ (staf lokale NGO).

Deze hele gang van zaken heeft voor veel onduidelijkheid en verwarring gezorgd bij allerlei betrokkenen. Vanuit deze situatie is vervolgens begonnen met de implementatie. Het is zeer aannemelijk dat de opeenstapeling van de beschreven problemen tijdens het eerste jaar hebben bijgedragen aan een eveneens moeizame implementatiestart, waarin geprobeerd werd om de verloren tijd in te halen en zoveel mogelijk activiteiten in zeer korte tijd te laten plaatsvinden, zie ook de verder beschrijvingen hieronder. 

3. Partnerschap
Deze pijler onderstreept het belang van partnerschappen die gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen, dialoog, gezamenlijke verantwoordelijkheid en een open mind.

In dit project zijn veel partijen betrokken die gezamenlijk werken aan de projectdoelen, maar deze samenwerkingsverbanden leken niet altijd gebaseerd op wederzijds vertrouwen en het delen van een gezamenlijke verantwoordelijkheid. In de projectdocumenten wordt gesproken over een innovatief projectontwerp met ruimte voor flexibiliteit, maar in de praktijk pakte dit anders uit. Tijdens de periode waarin dit onderzoek plaatsvond werden strakke deadlines gehanteerd, waar moeilijk van afgeweken kon worden. Dit had te maken met de opgelopen vertragingen, en de intentie van de accountant om het traject te bespoedigen en de verloren tijd in te halen. De tijdsdruk, het hoge personeelsverloop, en het verschil in inzicht met betrekking tot de projectdoelstellingen hebben het opbouwen en uitwerken van de partnershappen onder druk gezet, waardoor sommige partijen eerder tegenover, in plaats van naast elkaar zijn komen te staan. De chaotische gang van zaken vanaf het begin van het traject heeft over de gehele linie voor onduidelijkheden en verwarring gezorgd, wat zich uitte in irritaties, vingerwijzingen en frustraties tussen allerlei partijen: het hoofdkantoor versus de accountant, adviseurs versus hoofdkantoor en accountant, lokale NGO’s versus accountant en hoofdkantoor, etc.

‘Het duurde bijna een jaar om dingen helder te krijgen. En eigenlijk ben ik niet 100% zeker van wat er nou gebeurd is, maar de start van het project was slecht voor het hele proces. In mijn beleving zat iedereen in een leerproces. En dit leerproces bereikte een punt waar iedereen elkaar beschuldigde, jij doet het fout, wij doen het goed, en dat zorgde bij iedereen voor verwarring’ (voormalig medewerker hoofdkantoor).

Dit heeft het proces in negatieve zin beïnvloed.

4. Samenwerkend leren
Deze pijler onderstreept het belang van leergerichte, context relevante en participatieve aanpakken.

Om capaciteiten van mensen te kunnen versterken, is het belangrijk dat de juiste mensen participeren en vervolgens het traject gezamenlijk doorlopen. Dat is in dit project niet voldoende gebeurd. Er zijn aanwijzingen dat er door de NGO’s die het project uitvoerden veel werd geleerd met betrekking tot projectontwikkeling en PBR- constructies, en hoe je tegemoet kunt komen aan de eisen van donoren. Hierbij moet gedacht worden aan kennis en vaardigheden met betrekking tot administreren, het ontwikkelen van logframes, documenteren en rapporteren. Hoewel dit soort capaciteiten ongetwijfeld van belang zijn voor het runnen van dit soort projecten, is het maar de vraag of dat de enige capaciteitsversterking is die je wilt bereiken als het doel van het project is de positie van meisjes te versterken.

Voor onderwijsinhoudelijke capaciteitsversterking was geen ruimte vanwege het ontbreken van de juiste mensen. Gezien de opzet van het project zou het beter zijn geweest om naast de lokale NGO’s ook veel meer stakeholders uit het onderwijs bij het project te betrekken, omdat dit project hun werkgebied beslaat. Diverse adviseurs hebben ook aangegeven dat zij hun werk niet goed konden doen, doordat belangrijke stakeholders niet betrokken waren bij het project, terwijl hun betrokkenheid en input juist van groot belang werden geacht.

‘In mijn beleving is NGO X niet de meest relevante partner voor mij om mee te werken, omdat ze niets met leerkrachten te maken hebben. Het is voor hen niet relevant. Ik denk dat ik beter met de lerarenopleiding zou kunnen werken [….] als het gaat om het delen van kennis en expertise dan is de lerarenopleiding veel belangrijker’ (adviseur D).

Hierdoor zijn de mogelijkheden voor samenwerkend leren binnen dit project niet optimaal benut. Door afwezigheid van bijvoorbeeld het provinciale ministerie van onderwijs, leerkrachten, lerarenopleidingen, etc. en in combinatie met de hoge tijdsdruk en strakke deadlines ontstonden er situaties waarbij er geen tijd was om deze partijen alsnog te betrekken, en zagen adviseurs zich genoodzaakt om alle werkzaamheden zelf uit te voeren. Dit was ook het geval bij de ontwikkeling van het curriculum en trainingsmateriaal voor leerkrachten, wat gedaan is zonder enige input van die belangrijke lokale partners. Dit moet worden beschouwd als een gemiste kans voor capaciteitsversterking en het versterken van eigenaarschap. Tevens brengt deze aanpak ook het gevaar met zich mee dat de ontwikkelde materialen niet contextspecifiek en relevant zijn en dus minder, of niet geschikt voor de praktijk.

5. Strategisch denken en doen
Deze pijler benadrukt het belang van een systemische aanpak, inclusief strategische keuzes die de andere pijlers en de algehele kwaliteit van het proces versterken.

Naast de hierboven beschreven uitdagingen heeft het onderzoek nog een aantal extra factoren blootgelegd die gerelateerd zijn aan strategisch denken en doen, het laatste kernprincipe. Ten eerste is er een sterk gebrek aan communicatie ervaren, in de breedste zin van het woord. Er werd vaak alleen ad hoc gecommuniceerd wanneer er problemen ter plekke moesten worden opgelost. Dit hing in veel gevallen samen met eisen die (bij)gesteld werden door de accountant. 

‘Nu komt communicatie vaak alleen voort uit crisismanagement. Ik denk dat er communicatie zou moeten zijn, ook buiten de crisis, niet alleen van oh nu moeten we van de accountant reageren, laten we bij elkaar komen’ (adviseur E).

Verder werd communicatie bemoeilijkt door het verschillend gebruik van email en telefoon binnen bepaalde culturen. Waar het in de ene cultuur gebruikelijk is om regelmatig e-mails te checken en te beantwoorden en de telefoon op te nemen, is dit in andere culturen niet per se het geval. 

Een ander groot communicatieprobleem werd veroorzaakt door de taalbarrière. De adviseurs die de lokale projectpartners zouden moeten ondersteunen spraken de lokale talen onvoldoende om goed te kunnen communiceren. Andersom gold dit ook voor de lokale NGOs, waarvan veel staf het Engels niet voldoende machtig was. Beheersing van de lokale taal was geen vereiste. Adviseurs zouden voor aanvang van hun werk 100 uur taaltraining krijgen, maar dat is in een aantal gevallen niet gebeurd. Daarnaast waren niet alle adviseurs even gedisciplineerd of gemotiveerd tot continue taaltraining. Dit had moeizame en inefficiënte communicatie tot gevolg waarbij veel belangrijke informatie verloren ging, bijvoorbeeld tijdens inhoudelijke workshops in het Engels, bestemd voor partners met een matige beheersing van die taal.

Het al eerder genoemde gebrek aan tijd, in combinatie met een gebrek aan logistieke en financiële middelen, zorgden ervoor dat een deel van de activiteiten niet kon worden uitgevoerd. Veel activiteiten zouden plaatsvinden in afgelegen gebieden, maar die konden niet worden uitgevoerd vanwege een gebrek aan transportmiddelen. Doordat deze activiteiten niet plaatsvonden werd er ook niet uitbetaald, want vanwege de PBR-constructie geschiedt betaling pas na uitvoering van activiteiten. Een bijkomend probleem was het grote personeelsverloop wat voor extra vertraging en onduidelijkheden zorgde, en daarnaast is er ook een human resource probleem ervaren: het niet hebben van de juiste mensen op de juiste posten; geen tijd hebben om de capaciteit van die mensen te versterken; en het niet kunnen beschikken over voldoende mensen om alle activiteiten uit te voeren. 

‘Bijvoorbeeld de persoon die de coördinatie zou moeten doen in dit project is volledig overspoeld! Ze traint, ze verzameld data, [….] hoe kun je haar capaciteit versterken als ze niet eens de tijd heeft om even te gaan zitten?’ (adviseur E).

Daar bovenop ten slotte bestond ook onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden binnen alle lagen: van de accountant, het hoofdkantoor van de leidende NGO, maar ook bij en van de lokale NGO’s op provinciaal niveau waar de uitvoering van het project plaatsvond.  

Voorlopige conclusie

Ondanks het relatief korte tijdsbestek waarin de validering van de kernprincipes en aanbevelingen moest plaatsvinden, kan er voorlopig worden geconcludeerd dat de pijlers, ofwel de kernprincipes, relevant lijken te zijn als voorwaarde voor capaciteitsversterking. Bovenstaande beknopte uitwerking laat zien hoe nauw de vijf kernprincipes met elkaar zijn verweven en elkaar overlappen. Bijvoorbeeld het niet betrekken van de juiste stakeholders heeft direct gevolgen voor ruimte tot samenwerkend leren (pijler 4) en eigenaarschap en harmonisatie (pijler 1). Of dat de tijdsdruk (pijler 5) direct negatieve gevolgen heeft voor eigenaarschap (pijler 1), partnerschappen (pijler 3), samenwerkend leren (pijler 4) en strategisch denken en handelen (pijler 5). Het lijkt ook aan te geven dat dergelijke projecten zeer ingewikkeld kunnen worden als de kernprincipes onvoldoende en niet in samenhang met elkaar worden toegepast. Hiermee is overigens niet gezegd dat volledige toepassing van de kernprincipes automatisch zal leiden tot maximale capaciteitsversterking en duurzaamheid. Wel wordt met dit deelonderzoek aangetoond dat het aannemelijk is dat de kernprincipes bevorderlijk zijn voor het creëren van ruimte voor capaciteitsversterking.  

Op het moment van schrijven is er een herziening van het project gaande. Door de steeds verder toenemende complexiteit en de daarmee gepaard gaande problemen is het project in deze hoedanigheid onuitvoerbaar geworden. Met de accountant is uiteindelijk overeengekomen om voorstellen te doen voor een aangepast projectontwerp. De toekomst zal moeten uitwijzen of dit hernieuwde ontwerp de kernprincipes beter in ogenschouw neemt en daardoor meer ruimte zal bieden voor (curriculaire) capaciteitsversterking en beoogde duurzaamheid. 

Inmiddels zit ik in de Cariben, om daar een tweede case te onderzoeken: het ontwikkelen en implementeren van een nieuw curriculum voor basis- en voortgezet onderwijs. De volgende bijdrage zal gaan over mijn bevindingen daar.

Corine Vis
12 mei 2015

In september 2015 spraken de lidstaten van de VN af om samen te werken in het bereiken van de Sustainable Development Goals (SDG's). Doel vier daarvan luidt "to ensure inclusive and equitable quality education and promote lifelong learning opportunities for all"
UNESCO is de uitvoerder van dit onderwerp, publiceerde het Framework for Action, en publiceert de resultaten in het jaarlijkse Global Education Monitoring Report. 

De Nationale UNESCO Commissie organiseert de jaarlijkse Nederlandse lancering van het Global Education Monitoring Report en volgt de ontwikkelingen rond SDG4 op de voet.  

More articles